數說海瀾之家，“男人的衣柜”敞開背后的三大危機
自詡為“男人的衣柜”，海瀾之家的一顰一笑都牽動著服裝行業的神經。
從2018年年中開始，海瀾之家的股價就走起了下坡路。2019年過半，仍舊未有起色。股價從14元下折到8元附近，直到“回購”預案推出，才借勢勉強止頹一陣子。
與此同時，因為總裁周建平怒懟小股東的事件，質疑與討伐聲不絕于耳。欠債165億，庫存95億……利空因素都在悶熱的“衣柜”開始發酵。
海瀾之家的“極盡擴張”之路遇上了攔路虎嗎？
筆者以為，海瀾之家“男人的衣柜”增長乏力的背后，線上去庫存緩慢、重營銷棄研發、多元化失速擴張等“三大危機”不容忽視。
01
海瀾模式
海瀾之家2002年由現任總裁周建平一手創辦，首座店開業于南京。成立后，海瀾之家的擴張非常迅速，通過“借”供應商貨款，收加盟商的加盟費等手段吸金，把重資產變“輕”，把供應鏈資源整合為自己所用，海瀾之家的“類互聯網思維”幫助自己做成了服飾行業“虛擬經營”第一股。
海瀾之家的這種模式在零售業俗稱“二房東模式”。
這種模式到底好不好？有人說好，因為創新思路，更有效地向外界轉嫁了自己的經營風險，類似于美特斯邦威的“虛擬經營”模式，一本萬利。也有人說不好，因為帶來了高負債，高庫存的風險。
森馬服飾2018年的銷售收入約157億元，海瀾之家約191億，兩者的相差在20%左右。可以說兩家公司整體的經營能力是具有可參考性的的。我們不妨把海瀾之家和森馬服飾做個對比。
而存貨余額以及存貨周轉天數項指標上，海瀾之家超出了森馬服飾的2倍。占總資產比例上，海瀾之家也呈現偏高的情況，資產負債率，海瀾之家更是比森馬高了75%。
2018年年末，海瀾之家的庫存約為95億，占總資產的32%。存貨周轉天數約286天。與此同時，森馬服飾的庫存為44億元，占總資產的27%，存貨周轉天數約129天。
種種指標反映出的問題很明顯：門店多了，流量來了，衣服卻賣得越來越慢！與此同時欠的錢卻是越來越多。
02
庫存之危
針對海瀾之家存在的高庫存、高負債問題，筆者分析海瀾之家存在以下三點危機。
海瀾之家的線上線下產品無差異化、“不打折”等策略對不利于從線上消化庫存。
本著對渠道端“負責”的態度，海瀾之家在定價上一直是有些“倔”的。不打折，不降價，即便是反季或者是過時的衣服，海瀾之家也硬著頭皮推上貨架。而且在線上也不做主動調整。
也許海瀾是要故意打造自己“類輕奢”的品牌形象，又或者海瀾本身的標價并不太高。再打折，自己并不可以追求走量的情況下利潤會再次攤薄。
這樣的策略是否合理？很值得商榷。
通過對比我們可以看到，森馬服飾這幾年推出了初紡、Gson、原點，哥來買等多個互聯網品牌。這些品牌采取差異化定價策略，“電商特供款”的逐步增多，打折力度也很強，為森馬帶來了較多的線上流量。整個2018年，森馬線上收入同增31%至40.8億元。
與此同時，minibalabala和mongdodo仍采取線上線下同款同價銷售產品。
Balabala是森馬在童裝領域的金字招牌，在已經形成品牌號召力的基礎上，統一定價，統一管理有利于保持品牌影響力。
而我們看到的海瀾之家，線上與線下幾乎并沒有看到不同的款式與定價，專供“線上”粉絲消費的產品幾乎為空白。即便開設了愛居兔、黑鯨、OVV等子品牌，這些品牌也沒有能在電商領域形成銷售合力，大部分銷售都由線下所貢獻，而且因為這些產品幾乎不打折，定價也過于統一，不利于線上用戶迅速沉淀。
去年，海瀾之家達11.51億元，同比僅僅增加9.25%，線上銷售占比僅為6.14%。不管是基數還是增速，均落后了森馬一大截。
根據海瀾之家的數據，2018年線上會員已經達到了1384萬人。我們假設這些會員人均購買的海瀾之家衣服價格為100元，按照11.51億收入來估算，海瀾之家的線上銷售件數約為1151萬件，相比1384萬的會員人數，相當于每人全年只購買了0.83件。可以說，海瀾之家的線上活躍程度非常有限。這與海瀾之家在線上也“不打折”的舉措息息相關。
線上或者線下“打折”的好處是什么呢？
可以清庫存。有人說了，變相“打折”的海一家在線下也可以幫海瀾之家清庫存。但別忘了，子品牌海一家沒辦法像海瀾之家那樣鋪滿大街小巷，加之坪效低，其業績也早在2016年起就大幅滑坡。
本來海瀾之家的存貨周轉天數就偏高，一件衣服從出庫到售出已經經歷了2/3年的時間，款式幾近于“半過季”的狀態。
在這種情況下推向市場，也許對于品牌忠誠度高的客戶尚且殘存著那么一絲吸引力。其余客戶面對電商上廉價、打折，新潮的同款，會如何抉擇？
我們不妨思考下服裝行業在線上經營的思路。眾所周知，服裝電商通常有一半的銷售是舊貨的清倉處理，有一半的銷售是新品的推出。而海瀾之家的電商既沒有起到“清庫存”的作用，也沒給新品提供更為廣闊的展示空間，從某種角度來看，相比線下，線上端形同“雞肋”。
對于海瀾之家，這樣的低效“大一統”戰略，要之何用？
03
研發之危
海瀾之家整合供應鏈得到的資源并未得到合理化分配，導致高投入下創造的附加價值極為有限。
2017、2018年財報數據顯示，海瀾之家的研發費用只有2504萬與4902萬，相對182億與191億的營收，占比只有0.14%與0.26%，幾乎可以忽略不計。
眾所周知，海瀾之家并不自主做設計，而是依靠買手從ODM供應商選款組貨，從而節省去大量設計成本。因此，海瀾之家的貨源為大牌跟單款，很容易發生“抄襲”的情況給消費者留下“貼牌衫”的印象。
這樣一來，海瀾就在款式的斟酌和選擇上非常被動，導致很多時候衣服給人的質感和印象停留在“過季”階段。尤其是在產品差異化較小的男裝上，體現更為明顯。
與此同時，森馬服飾在過去兩個年度的研發費用分別為3.53億和3.64億，分別占總收入的2.93%和2.32%。
相比海瀾之家，森馬對研發投入的重視也促成了森馬重金打造的童裝品牌巴拉巴拉的成功。
以巴拉巴拉為例，森馬服飾的設計師、買手常年駐扎在海外，捕捉每一季國際潮流趨勢。此外，森馬與數家國際一流時尚資訊公司建立戰略合作，確保第一時間獲得全球流行風格的資訊。過去的一年，森馬還收購了歐洲中高端童裝的KIDILIZ集團，花重金增強了研發設計能力。
這也間接導致了森馬子品牌巴拉巴拉在童裝領域的認可度很高，市場占有率常年維持第一，競爭優勢非常明顯。
數據來源于互聯網
與此同時，海瀾之家的錢大部分被用在了做廣告上，過去三年銷售費用分別達到了14.23億，15.49億和17.99億。
海瀾之家的巨額廣告費對營收帶來的效果如何呢？
我們可以看到，2018年公司的銷售費用為17.99億，同比漲幅為16.17%；同期，其營收增速僅為4.89%。
2019年一季度，海瀾之家銷售費用為5.67億，同比暴漲50.73%，公司稱，銷售費用上漲主要是廣告費用等增加所致。然而，在廣告等費用暴漲的背景下，其營收增速卻僅為5.23%。
從圖表中我們可以發現，盡管森馬服飾的銷售費用絕對值更大，但對營收的撬動作用似乎更明顯，平均銷售費用增加1.49%即可撬動1%的營業收入增長。
而海瀾之家的銷售費用增長卻似乎給營收帶來的提振極為有限，要實現營業收入1%的增長，需要3.31%的銷售費用增加才能實現。
對比森馬子品牌巴拉巴拉的龍頭地位，海瀾之家又有什么“拿得出手”的品牌呢？
廣告費花出去了，“博”了眼球，流量與銷量卻沒得到與之匹配的提升，這就是彼時海瀾之家的真實寫照。
同樣是“虛擬經營”為主要模式，森馬的研發投入和銷售費用都顯得“財盡其用”，而海瀾之家更像是資源錯配下不分主次的“亂折騰”。
如果海瀾之家靜下心來，在繼續“貼牌”的同時為一兩個子品牌加大研發投入，打造品牌“爆款”，也許就會產生巴拉巴拉這樣引領市場的核心力量。
而有了這樣的力量，海瀾之家也不必大張旗鼓，花巨資請林更新這樣的名人代言來給自己正名。因為自身已足夠“個性化”。
服裝企業轉型“陣痛期”，海瀾之家真的需要思考一下什么才是“核心競爭力”了。本末倒置的做法很可能會搬起石頭砸了自己的腳。
04
多元化之危
海瀾之家轉型過程的“多元化”持續已久。
對有“中國版Zara”之稱的快時尚品牌UR增資1億元，受讓英氏嬰童用品有限公司44.0039%的股權，開設生活方式類家居品牌Heilan Home優選生活館……
這些舉措表明了海瀾對現狀很“不滿”的態度。當然，這樣的“不滿”一方面有對當前泛男裝業務增長乏力的擔憂，另一方面，也有對女裝、童裝、家居等高毛利，高復合增長率業務的青睞。
但是，全方面對外擴張，效果到底如何呢？從海瀾年報里我們可以看到，2018年海瀾之家的各個品牌門店數量大幅增長，但與此同時平均營收也在同步下降。
我們再來看看海瀾之家子公司及參股公司的經營情況，同樣可以發現，在過去的一年，“增收不增利”的子公司非常多，比如愛居兔、海瀾優選、黑鯨服飾和上海型度，在凈利潤的表現上均比較暗淡。其中除了愛居兔，其余三家均以虧損收場。
就連唯一實現盈利的愛居兔，其對外擴張的速度恐怕也容易引起質疑。
海瀾之家曾經做出規劃，2018年公司計劃“海瀾之家”門店凈增400家，“愛居兔”門店凈增300家。預計到2020年“愛居兔”門店達到2000家左右，門店數量較2017年末增長一倍；主營業務收入達到22.5億元，達到2017年的2.5倍左右。
而實際上，愛居兔的數量增多后，坪效卻在遞減，按照海瀾之家的設想，2020年的愛居兔平均營業收入為112.5萬元，比起現有的單店營收水平大幅下滑。
2018年是“愛居兔”發展進入穩定期的一年，上半年，“愛居兔”的毛利率為29%，同比下降近9個百分點，主要因為開店速度較快，新店占比較大，攤薄了單店營收和毛利率，且上半年打折力度較大。同期“海瀾之家”的毛利率為43%、“圣凱諾”的毛利率為50.59%，“愛居兔”只有一半的水平。
而2018年7月，海瀾之家發行30億元可轉換公司債券，其中4.7億用于建設愛居兔研發大樓建設，11億元用于建設愛居兔倉庫。如此高的資本需求，目的只是為了開設更多營收貢獻度愈來愈低，毛利率也不及預期的門店……海瀾的做法確實讓投資人捏一把汗。
海瀾之家也許是想把自己昔日“賣流量”的模式復制到愛居兔上，因此不惜成本也要把愛居兔做成“全民連鎖”。這樣的模式在男裝上也許好使，因為競爭對手實力羸弱，自己的SKU又足夠豐富，能夠通過有限的流量促成高周轉，實在不行，再把貨退給供應商。
但海瀾的“游戲規則”適用于女裝嗎？女性群體講究差異化的消費需求，就算你在大街小巷都開設了愛居兔，那也有ZARA、優衣庫、only等相同模式的店面在競爭。這些店從款式、坪效、人工成本……哪一項都不會比海瀾之家的愛居兔遜色。
海瀾之家的本來就有有大量的庫存難以消化，資金回籠速度緩慢，加之新門店的固定投資大，回報期長。如果不想方設法提高產品周轉，提升單店營收，愛居兔擴張引起的債務雪球也會越滾越大。如果營收長期沒法覆蓋欠供應商的貨款和運營管理的經費支出，彼時這樣的“流量經濟”還有意義嗎？
多元化擴張的隱患還體現在存貨的增加上。2018年海瀾之家期末存貨94.73億元，較上年末的84.92億上升11.55%，存貨周轉天數為 286天。
對此，海瀾之家解釋稱，存貨增長主要是公司OVV、海瀾優選生活館、AEX、男生女生等品牌備貨增加所致。
這些由于多元化擴張引起的存貨增長，海瀾之家又要如何去解決下一個“清庫存”的難題？
自詡“男人的衣柜”的海瀾之家從印象中的“貼牌黨”能夠存活至今，也許獨特的發展模式幫了自己的大忙。但要注意，這樣的模式帶來的“千城千店”效果背后，究竟藏匿著多少潛在危機，很值得海瀾之家去思考。
配置再多“男人的衣柜”，海瀾之家同樣不能忘了，激進建設這樣的“衣柜”的同時，需要清理，需要換新，需要審慎維護。
否則，三大危機的集中迸發很可能成為壓垮駱駝的最后一根稻草。
